Juan Domingo Farnós Miró
Siempre bajo un escenario crítico trato de preguntarme de cómo la tecnología puede ayudar a medir el auténtico aprendizaje relevante...
Primero requiere respuestas a otras seis preguntas importantes:
- ¿Qué se entiende por auténtico, aprendizaje relevante?
- ¿Qué se quiere decir con habilidades de pensamiento?
- ¿Cómo pueden los docentes involucrar a sus estudiantes en el aprendizaje efectivo y cómo puede medirse?
- ¿Qué visión tenemos para el aprendizaje y lo que parece?
- Lo que define a un rendimiento de alta tecnología y cómo puede medirse?
- ¿Los programas educativos incorporando tecnología que permite a los estudiantes para lograr el aprendizaje de las TIC metas durante el uso de tecnología de alto rendimiento?
Bajo nuestro planteamiento en la Educación Disruptiva ell aprendiz debe participar en las tareas de aprendizaje que se adaptan a situaciones de “vida real”. En su preparación para este “mundo real”, tenemos el deber de considerar lo que los lugares de aprendizaje, de trabajo y comunidades requieren.
Muchas de las formas tradicionales de aprendizaje, tales como la memorización, y la evaluación en forma de opciones múltiples las vamos a desarrollar como habilidades que son útiles sólo en el ámbito escolar, por tanto ya son elementos a cuestionar. ¿Cuántos de nosotros hemos tenido que usar un examen de opción múltiple como parte de nuestro trabajo? El lugar de trabajo, por el contrario, va a exigir a los trabajadores a “pensar críticamente y de manera estratégica para resolver problemas".
Posteriormente, el modelo tradicional de evaluación no es relevante para las necesidades de los estudiantes reales y los mecanismos tradicionales para evaluar la eficacia de los programas de tecnología también son de poco valor. Con el fin de determinar la mejor manera de lograr un aprendizaje auténtico, el aprendizaje efectivo debe estar ocurriendo de verdad.
Muchos métodos de enseñanza a menudo se centran en el conocimiento y la comprensión, y lo más importante los métodos de evaluación se centran a menudo en estas habilidades de pensamiento de orden inferiores y esto no nos vale, las jerarquías con la vida real ya no sirven para nada.
Indicadores (ejemplo de como funcionaría la estructura sin jerarquías)
| Variable | Indicador de Aprendizaje redárquico | Indicador Definición | ||||||||
| Visión del Aprendizaje |
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| Tareas |
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| Valoración |
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| Modelo de Instrucción |
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| Contexto de aprendizaje |
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| Agrupamiento |
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| Roles del profesor |
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| Roles de los estudiantes |
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Con todo ello:
- la información y la tecnología de la comunicación deben ser utilizados por los aprendices para aprender en todo momento.
- buscadores de información, analizadores y evaluadores;
- solucionadores de problemas y tomadores de decisiones;
- comunicadores y colaboradores;
- informados, los ciudadanos responsables y contribuyentes
Los alumnos deben demostrar su capacidad de aplicar herramientas y procesos dentro de un contexto o problema específico y, a continuación, transferir estas habilidades a nuevos contextos o problemas.
También podemos medir la efectividad de la tecnología en los procesos de aprendizaje…
Indicadores de desempeño con las TIC…
| Variable | Indicador de Desempeño de Alta Tecnología | Indicador Definición | ||||||||||
| Acceso |
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| Operatividad |
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| Organización |
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| Engagability |
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| Facilidad de uso |
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| Funcionalidad |
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Muchos pensadores sienten que la tecnología va a modificar lo que hacen los maestros. “El cambio más significativo es el cambio en el papel de un profesor del dispensador de conocimientos a los estudiantes a uno de ayudar a los estudiantes a adquirir conocimientos de una variedad de fuentes, lo que llamaos cambio de roles…
Muchos sienten que los maestros se convertirán en “… facilitadores. La trayectoria del cambio educativo es la de un campo de estudio poco habituado a los éxitos. Un repaso superficial a su corta historia pone de manifiesto que la frustración ha sido la nota dominante. Considerando las esperanzas que alentó en términos de control del cambio en las instituciones educativas en pos del progreso socioeconómico, estos “prometedores augurios” fueron traicionados por el fracaso que acompañó el despliegue de los grandes proyectos de cambio curricular centro/periferia.
Quizás para superar estas resistencias al cambio podría empezar por una EVALUACIÓN continuada de de DESEMPEÑO, es decir …En la evaluación de desempeño el supervisor examina el rendimiento laboral de un empleado y comparte con éste el análisis de los resultados obtenidos. La primera parte del capítulo se dedica al propósito de la evaluación de desempeño y la segunda a los pasos que podemos tomar para mejorar el proceso de comunicación con cada empleado sobre su rendimiento. Uno de los pasos más importantes, es la retroalimentación de información a los empleados. Mientras que este paso ha sido motivo de mucha tensión tanto para el supervisor como para el subordinado, en este capítulo analizaremos un sistema de retroalimentación que resulta altamente favorable para ambos. ….http://cnr.berkeley.edu/ucce50/agro-laboral/7libro/06s.htm
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Bakersfield, California
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| En la evaluación de desempeño el supervisor examina el rendimiento laboral de un empleado y comparte con éste el análisis de los resultados obtenidos. La primera parte del capítulo se dedica al propósito de la evaluación de desempeño y la segunda a los pasos que podemos tomar para mejorar el proceso de comunicación con cada empleado sobre su rendimiento. Uno de los pasos más importantes, es la retroalimentación de información a los empleados. Mientras que este paso ha sido motivo de mucha tensión tanto para el supervisor como para el subordinado, en este capítulo analizaremos un sistema de retroalimentación que resulta altamente favorable para ambos. Necesidad de las evaluaciones de rendimiento La evaluación de desempeño resulta útil para: 1) validar y refinar las actividades de la empresa (tal como la selección y capacitación) y 2) brindar información a los empleados que desean mejorar su futuro rendimiento. Validez y refinamiento de las actividades de la empresa La selección, capacitación y casi todas las prácticas de administración o de cultivo agrícola, tales como la adopción de un nuevo sistema de poda o un programa de pago de incentivos, pueden evaluarse tomando en cuenta los datos de rendimiento. Los resultados de la evaluación pueden aportar ideas útiles para mejorar las prácticas existentes o establecer nuevos métodos. Por ejemplo, la evaluación puede revelar que un supervisor, o varios, han tenido ciertos conflictos con otros administradores y empleados. Puede adoptarse entonces algunas de estas soluciones: 1) prestar más atención a la capacidad de los capataces en el proceso de selección, 2) animar a los supervisores existentes para que asistan a clases de comunicación y resolución de conflictos que se ofrezcan en las universidades, escuelas técnicas, o en la comunidad, y 3) proporcionar asesoría individual a cada capataz. La información obtenida por medio de las evaluaciones de desempeño también pueden utilizarse para: 1) desarrollar descripciones de puestos más correctos y planificar programas para la formación de los empleados ya contratados, 2) otorgar aumentos u otros beneficios, 3) establecer sesiones de asesoramiento laboral, 4) adoptar medidas disciplinarias o procedimientos de despido. Cuanto mayor sea el número de empleados, más fácil resulta tratar de obtener conclusiones válidas de los datos de rendimiento. La evaluación de casos aislados también puede ser útil, pero lleva años poder establecer o analizar tendencias significativas en los datos. Necesidad humana de retroalimentación Aunque existe variabilidad entre los empleados en sus deseos de mejorar su rendimiento, generalmente la mayoría quiere saber si se desempeñan bien. Un agricultor bien establecido, y de mucho éxito, recordaba con tristeza la indiferencia de su patrón cuando como joven, él y su familia de inmigrantes japoneses trabajaban con mucho esfuerzo en una granja norteamericana. Años después, al encontrarse con su antiguo patrón, el agricultor le preguntó por qué nunca les había elogiado el esfuerzo. El antiguo patrón contestó: "Tenía miedo que dejaran de trabajar con tanto esfuerzo".1 Las personas necesitan comentarios positivos y retroalimentación con regularidad. Sin contar el proceso de selección, pocas acciones administrativas pueden tener un efecto más positivo sobre el desempeño del personal, que la retroalimentación. Por lo general, los encargados que buscan los rasgos y comportamientos positivos en la conducta de sus subalternos, y lo hacen en forma sincera, sin ánimo de manipulación, podrán hacer sugerencias constructivas con más facilidad. Esto no significa que usted debería restarle importancia a las áreas que requieran mejoras. Al contrario, cuando se expresan de buen modo, con frecuencia el personal agradece las sugerencias para mejorar. La retroalimentación puede ser cualitativa o cuantitativa. Los comentarios cualitativos son descriptivos, por ejemplo, decirle al mecánico que uno aprecia la calidad y puntualidad de las reparaciones. Por el contrario, los comentarios cuantitativos se basan en cifras numéricas, el porcentaje de injertos que han prendido, baja en la mortalidad porcina, etc. Algunos investigadores opinan que la retroalimentación resulta particularmente útil cuando los trabajadores se proponen lograr un objetivo (ver el Recuadro 6-1). Recuadro 6-1 En varios entornos, el desempeño mejoró notablemente (del 11 al 27 por ciento) cuando los trabajadores recibieron metas determinadas y retroalimentación sobre sus tareas. Dos ejemplos extraídos de la industria de explotación forestal demuestran la eficacia de establecer objetivos. En el caso del talado de árboles, la productividad de los trabajadores aumentó en un 18% y el ausentismo disminuyó al establecerse metas precisas. Los trabajadores lograron cumplir sus propios objetivos en forma más frecuente que cuando estos fueron establecidos por los encargados. En un segundo estudio, la administración opinaba que los conductores no cargaban sus camiones hasta su máxima capacidad. Por temor a las multas de las autoridades viales, las cargas sólo alcanzaban al 58 ó el 63 por ciento de la capacidad del camión. Pero cuando se establecieron objetivos de carga de un 94%, los cambios fueron notables. Durante el primer mes, los camioneros cargaron un promedio de 80% de la capacidad. A los tres meses, pasaban el 90%. La empresa economizó más de US$ 250.000 en nueve meses. En estos estudios la administración creó un entorno laboral en el cual los trabajadores no recibieron reprimendas por no cumplir los objetivos. Aparentemente los camioneros habían tratado, después de mostrar algo de éxito, de poner a prueba la paciencia de la administración reduciendo el porcentaje de carga. Al comprobar el apoyo de la administración, volvieron a seguir aumentando su desempeño. Los investigadores afirmaron que 1) los objetivos deben ser difíciles pero logrables, 2) la importancia de la participación del personal en el establecimiento de objetivos varía; 3) los trabajadores debían recibir los recursos necesarios; 4) la empresa puede permitir pero no estimular la competencia y 5) los empleados deben ser competentes porque la motivación sin capacidad no resulta útil.2 Pasos para lograr evaluaciones válidas Los siguientes pasos permiten lograr evaluaciones útiles de desempeño: 2) Determinar quién efectuará la evaluación. 3) Decidir sobre una filosofía de valuación. 4) Superar deficiencias de valuación. 5) Diseño de un instrumento de evaluación. 6) Retroalimentación de información a los empleados La conducta laboral del empleado puede clasificarse según las tres "P": Productividad (lo que se ha logrado); características Personales (cómo se ha logrado, la conducta) y Pericia (habilidad). La productividad puede medirse mediante logros laborales específicos. Por ejemplo, reducción de plagas, aumento del rendimiento de alfalfa o disminución de cerezas dañadas. Pueden considerarse las características personales como la motivación, aceptación de crítica, colaboración, iniciativa, responsabilidad y el aspecto personal (aseo y vestimenta). La evaluación de las características personales es útil; pero algunas veces reflejan más la relación personal con el capataz que el desempeño de tareas. Por lo general, los agricultores no van a querer recompensar el desempeño, aunque sea excelente, si el trabajo se hace de mala gana y sólo después de varias amonestaciones. Cuando las características personales forman parte de la evaluación de desempeño, dichos rasgos deben relacionarse con la tarea. A menudo, una característica personal puede convertirse en un logro. En lugar de referirse a la responsabilidad (característica personal) de un trabajador, por ejemplo, puede tomarse en cuenta la calidad de sus informes sobre las tareas terminadas (productividad). La pericia, capacidad, conocimientos y habilidad, es importante para la evaluación de desempeño. Al evaluar la capacidad de un encargado de rebaños lecheros (por Ej. sobre la inseminación artificial), los factores considerados animan al empleado a corregir las deficiencias que puedan impedir su progreso en el futuro. Un administrador de personal agrícola puede evaluarse según su comprensión de los principios administrativos, conocimiento de leyes laborales, habilidad para entrevistar personal o talento para asesorar a los empleados.
Q Q Q
En sus evaluaciones de rendimiento los agricultores deben encontrar el justo medio entre la productividad y las características personales. Este factor puede variar según los puestos. Un tractorista que pasa horas preparando el terreno, necesita menos espíritu de cooperación que dos ordeñadores que trabajan juntos. Cuando el patrón acentúa las características personales, el trabajador puede cumplir con sus exigencias a costa de la productividad y del desempeño. Asimismo, cuando el agricultor insiste en los logros, esta política de que "el fin justifica los medios" puede acarrear una conducta disfuncional o poco ética.Determinar quién efectuará la evaluación Las aportaciones para la evaluación de desempeño laboral pueden proceder de diversas fuentes: el empleado mismo, sus compañeros de trabajo, los supervisores, sus subordinados y personas ajenas a la empresa. Las evaluaciones de fuentes múltiples merecen más confianza. El empleado. Por lo general, el empleado conoce bastante bien su desempeño diario y cómo lo puede mejorar. El empleado puede resultar el individuo más importante en la evaluación de su propio rendimiento, como veremos más adelante. Sin embargo, el trabajador también tiene un interés personal en darse evaluaciones positivas y por muy motivado que sea, puede beneficiarse por la evaluación externa. Los compañeros de trabajo. En algunos casos, los compañeros de trabajo miden mejor el desempeño laboral de un colega que su supervisor, si bien dichas evaluaciones suelen ser indulgentes. A veces, los compañeros de trabajo esperan que los gerentes lean entre líneas y, por eso, elogien factores insignificantes o irrelevantes. En otras, un trabajador puede criticar duramente a un compañero simplemente porque le desagrada. La evaluación de los compañeros es, generalmente, anónima y proviene de varias fuentes. El anonimato por un lado es necesario y por otro se presta a abusos. El supervisor. Por lo general, las evaluaciones de desempeño realizadas a partir de la información obtenida del supervisor inmediato son las más comunes. A menudo, los supervisores están en mejores condiciones para realizar una evaluación sincera. En este tipo de evaluación, el peligro reside en el grado de autoridad e influencia ejercido por una sola persona. Los subordinados. Esta evaluación no es común, pero puede usarse. Cuando los subordinados aportan material para la evaluación de sus supervisores, éstos suelen mejorar sus relaciones y controlar actitudes amedrentadoras. Esta evaluación, como la de los compañeros de trabajo, debe ser anónima y variada. Las personas externas a la empresa. Cuando existe mucho contacto con la clientela o cuando la persona evaluada conoce las tareas mejor que el supervisor o el agricultor, esta evaluación puede resultar útil. Decidir sobre una filosofía de valuación Lo sistemas de evaluación de desempeño pueden ser clasificados en dos grandes grupos: los que comparan los trabajadores entre sí y los que comparan a los empleados con un criterio establecido. Comparación con otros trabajadores. Por lo general, cuando se comparan los empleados entre sí, un pequeño grupo de empleados se destaca, la mayoría del personal se sitúa en el medio, y otro pequeño grupo queda categorizado como inferior, en lo que se denomina una curva normal de distribución (ver la Figura 6-1). La ubicación de la persona evaluada surge de su comparación con los demás. La ventaja principal del método comparativo es que evita que los evaluadores asignen a todos los trabajadores a una categoría (por ejemplo, todos en la categoría "destacados"). No obstante, habría que indicar la existencia de dos desventajas, especialmente cuando se está evaluando a un grupo reducido de trabajadores, como son asumir que: 1) los empleados se distribuyen normalmente (sin embargo, podríamos encontrar cuatro trabajadores excelentes en un grupo de cinco, o ninguno en un grupo de tres), y 2) hay diferencias similares en el desempeño entre dos empleados adyacentes; por ejemplo, entre los clasificados en 1er y 2º lugar y los clasificados en 4º y 5º lugar (pero en la realidad, pude que las diferencias entre el primer par en nuestro ejemplo sea mucho mayor que la del segundo par). Figura 6-1. "Clasificación según la curva normal" (distribución normal de curva de campana) Porcentaje de empleados en cada categoría |
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Baja ... Normal ... Superior
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Rendimiento del Personal
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Comparación con un criterio o norma. Este sistema permite a un supervisor clasificar el desempeño de los empleados independientemente del presentado por otros empleados. En este caso tanto supervisor como empleados comparten un mismo marco de referencia para valorar con exactitud las modificaciones del desempeño a largo plazo. Las comparaciones con un criterio no imposibilitan las comparaciones. Cuando los empleados son comparados entre sí, pocos son los beneficios que puede obtener la organización que las lleva a cabo. Lo normal es que se fomente la envidia, la vanidad y la competencia disfuncional. En una organización saludable el éxito de un empleado no tiene por qué implicar el fracaso de otro. Y si todos pueden tener éxito, mejor todavía. Los agricultores que hayan decidido evaluar el desempeño en base a un criterio, deben plantearse a continuación si desean juzgar a todos los empleados según normas absolutas, o si se va a considerar el tiempo que un empleado lleva en el puesto. Aquellos empresarios que utilizan un criterio absoluto tienden a dar calificaciones más bajas, ya que se preocupan que los empleados con altas puntuaciones tal vez no verán la necesidad de mejorar. Por el contrario, aquellos evaluadores que consideran los logros del trabajador teniendo en cuenta el tiempo que lleva en su puesto, no se inquietan al darle altas calificaciones a un empleado. Para que ese mismo empleado siga obteniendo altas puntuaciones en el futuro, su desempeño tendrá que seguir mejorando según corresponda a su antigüedad en el empleo. Yo prefiero el segundo enfoque, que considera la antigüedad del trabajador. Cómo superar las deficiencias inherentes a la evaluación Las evaluaciones realizadas por los superiores adolecen de diversas deficiencias de evaluación:3
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| Como en el caso de las aceitunas, cuando una aceituna pequeña puede ser calificada como "grande" y la más grande "super" o "colosal", la peor evaluación que muchas compañías dan a sus empleados en las evaluaciones es "bueno". Así, el empleador se puede encontrar en la posición de argumentar que "bueno" realmente significa "malo".4 |
Los estudios ponen de manifiesto que las personas atractivas a menudo suelen ser juzgadas como más inteligentes y como portadoras de otras cualidades positivas.5 Por ejemplo, en un estudio, los hombres dieron puntuaciones mucho más altas en calidad de escritura a las mujeres más atractivas. Lo curioso era que los escritos simplemente se acompañaban de fotografías de las supuestos autoras.6 El atractivo, cuando hablamos de la primera impresión, puede tener incluso un impacto mucho más importante en la selección de empleados. Este hecho se observa cuando las impresiones que nos hacemos de los candidatos se basan exclusivamente en una entrevista, sin estar complementados por otros datos como los resultantes del empleo de pruebas escritas o prácticas. Diseño de un Instrumento de Evaluación Para el fin que nos ocupa, se puede optar entre diversas técnicas de recolección de datos y de evaluación, o escalas de valoración. Lo importante es que el instrumento utilizado proporcione información significativa tanto a los empleados como a la dirección. Los instrumentos de evaluación de desempeño se pueden clasificar de distintas formas. Los datos se pueden presentar en términos de incidentes críticos, narrativas, o las escalas predeterminadas de evaluación. Lo normal es hacer uso de una combinación de enfoques que nos ayude a concretar una evaluación de desempeño válida. Asimismo, si queremos que los resultados obtenidos sean significativos, es necesario que los evaluadores sean formados correctamente. Incidentes críticos. Esta técnica requiere el conocimiento de acontecimientos notables donde los empleados presentaron un comportamiento particularmente eficaz o ineficaz. Los incidentes críticos sólo serán efectivos y precisos si son anotados tal como ocurrieron mientras estén frescos en la mente del supervisor. Ejemplos de incidentes críticos negativos pueden ser: no prestar atención a las temperaturas elevadas en el tanque de la leche, o incluir en los tanques la leche de vacas tratadas con antibióticos. Ejemplos de incidentes críticos positivos pueden ser, en el caso de los ordeñadores, proporcionar constantemente información precisa sobre vacas enfermas, o vacas en celo; cuando un empleado ofrece ideas que supongan ahorros para la empresa; o cuando un empleado advierte de la posibilidad de la ocurrencia de un problema fuera de las áreas normales de responsabilidad. La fortaleza del proceso reside en el grado de concreción de los ejemplos proporcionados. Si no se tiene suficiente cuidado, el incidente crítico puede llegar a resaltar en mayor medida los comportamientos negativos de los trabajadores. Cuando esta técnica se utiliza sola, los empleados pueden tener dificultades para traducir los informes de los incidentes críticos en un mejor desempeño diario. Además, pueden pasar periodos de tiempo largos en los que no existan acontecimientos notables. La técnica de los incidentes críticos se puede emplear para recoger datos e ideas que nos faciliten el desarrollo posterior de escalas de evaluación más complejas y pueden ser sumamente útiles cuando este enfoque está combinado con otros métodos de evaluación de desempeño.7 Evaluación escrita o narrativa. En comparación con los incidentes críticos, las evaluaciones escritas ofrecen una panorámica mucho más amplia del desempeño de los trabajadores. Las narrativas son más eficaces cuando los evaluadores disponen de las capacidades y cuentan con tiempo suficiente para proporcionar un informe analítico y reflexivo mientras mantienen un tono positivo. Escalas predeterminadas de evaluación. Las evaluaciones en las que los evaluadores se limitan a verificar o a encerrar con un círculo la opción o respuesta más adecuada permiten la realización de evaluaciones mas normalizadas que las evaluaciones escritas o que los incidentes críticos, y le requieren menos tiempo al supervisor (ver Figura 6-2). Desafortunadamente, su uso tan fácil puede ser engañoso, hasta el punto de que los evaluadores pueden completar su tarea sin reflexionar lo suficiente sobre la evaluación. Las evaluaciones basadas en escalas predeterminadas constan de factores de evaluación junto con una escala numérica (por Ej. de 0 a 3), o con una escala de adjetivos descriptivos (por Ej. superior, bueno, por debajo de la media).8 Figura 6-2: Escala de evaluación numérica para ordeñadores |
Area de Desempeño
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0
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1
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2
|
3
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| Sigue procedimientos adecuados para mejorar la calidad de la leche |
J
| ||||
| Proporciona un entorno adecuado de sala para el ordeño |
J
| ||||
| Reconoce y registra las vacas en celo o enfermas |
K
| ||||
| Separa la leche de las vacas recién paridas (calostro) |
J
| ||||
| Utiliza el tiempo en forma eficiente en el ordeño o limpieza de las vacas |
J
| ||||
| Adopta precauciones de seguridad con las vacas que dan coces |
L
| ||||
| Limpia la sala de ordeño para la siguiente sesión |
J
| ||||
| 3 = superior | 1 = inferior | ||||
| 2 = bueno | 0 = no realizado | ||||
El método más útil sería la combinación de diversos enfoques. Aquella que incluyera una escala predeterminada de evaluación o bien numérica o descriptiva, junto con incidentes críticos y una descripción escrita del desempeño. Retroalimentación de información a los empleados Junto con las acciones disciplinarias hacia los empleados, las entrevistas de evaluación de desempeño son, con toda probabilidad, la actividad de mando que es objeto de más aversión. Las evaluaciones de rendimiento tradicionales sitúan al supervisor en una posición de experto respecto al desempeño de los empleados. Normalmente el trabajador suele reaccionar con cierta resistencia pasiva o claramente a la defensiva. Con razón los supervisores habitualmente se muestran reacios a comunicar malas noticias a los trabajadores. Es mucho más fácil ignorarlas y esperar que se esfumen. Usted puede facilitar esta tarea si aumenta la responsabilidad del trabajador en su propia evaluación de desempeño. Mientras que hay muchas maneras de lograr esta meta, aquí comparto un enfoque que me ha dado excelentes resultados.9 Un agricultor le puede pedir a un empleado que desarrolle cuatro listados para presentar durante la entrevista de evaluación: 1) áreas en las que el desempeño del trabajador es bueno; 2) áreas en las que el empleado ha mejorado recientemente; 3) áreas en las que el trabajador considera que a su supervisor le gustaría ver mejoras. Esta técnica le permite al subordinado pensar en términos tanto de las expectativas sobre su propio desempeño como de las expectativas percibidas por su supervisor. Para que este enfoque dé resultados positivos el supervisor debe avisar al empleado que él también preparará las listas correspondientes sobre el desempeño del empleado. Aunque las personas prefieren no hablar con profundidad de sus debilidades, la mayoría prefiere señalar sus propias limitaciones en lugar de tener que asumir que otro lo haga. Antes de entrar detalladamente al tema de la evaluación de desempeño, en la reunión debe prevalecer una atmósfera positiva y relajada. Es fundamental contar con un lugar sin distracciones o interrupciones. Cuando llegue el momento de hablar del desempeño, al empleado se le ha de pedir que comparta cada una de sus tres listados. Los supervisores deben escuchar con atención y tomar notas si fuera necesario, aunque no deben interrumpir al empleado salvo para plantear preguntas que puedan clarificar algún tema. El supervisor debe asegurarse de elogiar los puntos positivos del trabajador, aunque el trabajador ya los hubiera mencionado. Si el trabajador menciona uno de sus puntos débiles como un asunto a su favor, trate de comprender la perspectiva del empleado. Más tarde tendrá la oportunidad, cuando se trate de los puntos débiles, de compartir su perspectiva. Algunos empleados son dados a criticarse a sí mismos con el propósito de evocar un cumplido o para tratar de reducir la importancia de la situación. Si el desempeño del empleado realmente es inferior, o no le gusta sentirse manipulado, puede preguntarle, "¿Qué lo hace pensar que su desempeño ha sido inferior en esta área?". Durante este proceso se pueden clarificar aquellas áreas de tergiversación. Por ejemplo, un cuidador de terneros puede haber incorrectamente presumido que su procedimiento de inmunización era mal visto por parte de su supervisor, cuando el encargado estaba muy satisfecho con el desempeño del trabajador en esta faena. En el mejor de los casos, el autoinforme del trabajador será completo y preciso. Una vez que el empleado ha compartido aquellos rasgos o comportamientos que deben cambiar, el supervisor debe cuidar no caer en el papel más tradicional, en el cual como jefe le comenta las faltas al subordinado. A su vez, el supervisor debe ser un oyente activo, ofreciendo apoyo y ayuda en el proceso . Si el proceso ha funcionado correctamente, no habrá necesidad de que el supervisor comente muchos aspectos negativo. No obstante, se pueden presentar situaciones en las que esta técnica no se aplique bien. En estos casos, el supervisor tendrá que confiar principalmente en su propio conjunto de listas y hacer uso de una entrevista de evaluación de desempeño más tradicional. Durante este proceso, una de las parte más esenciales de la conversación es el desarrollo de metas y objetivos con fechas de cumplimiento para la consecución de éstos. Más tarde será de crítica importancia el seguimiento para ver si estas metas se van cumpliendo en forma oportuna. Las metas deben ser difíciles pero asequibles, ya que metas demasiado ambiciosas están predestinadas al fracaso. Hay una cuarta lista, tan crítica como las primeras tres. Además de pedirle al empleado a que prepare las listas ya mencionadas, el encargado le pedirá que venga preparado con una lista que conteste la siguiente pregunta: ¿Qué puedo hacer yo de forma diferente, como su supervisor, para que usted me ayude a cumplir mejor con mis responsabilidades? Cuando se plantea de manera sincera, y cuando a los trabajadores se les da tiempo suficiente para poder preparar una respuesta reflexionada, esta pregunta puede mejorar significativamente el proceso de evaluación de desempeño. El planteamiento es tal que provoca en el trabajador el aporte de ideas genuinas. Esta pregunta no debe plantearse si el supervisor no está dispuesto a escuchar y a provocar cambios. La respuesta puede esclarecer áreas susceptibles de mejora en el trabajo en equipo, la organización y las relaciones interpersonales. La razón por la que este enfoque de evaluación de rendimiento suele tener buenos resultados, es por que cuando un supervisor reconoce la necesidad de introducir cambios en su propio comportamiento, y actúa en consecuencia, también le facilitará al trabajador a realizar cambios positivos. Cuando el empleado responde a esta cuestión, el supervisor necesita controlar la tendencia natural que quiere defender o explicar conductas pasadas. El supervisor, primeramente, tiene que esforzarse para comprender al empleado y, a continuación, pedir al empleado que lo comprenda a él (este enfoque se explica con mayor profundidad en los capítulos 12 y 13). Las evaluaciones del desempeño más efectivas no sólo supondrán un proceso bidireccional como éste, sino que también analizará las relaciones existentes entre el trabajador evaluado y otras personas con las que suele estar en contacto. Por ejemplo, en vez de pedir evaluaciones anónimas de un colega con el cual el empleado trabaja regularmente, ambos pueden contestar la pregunta para el otro, de sobre cómo pueden ayudarse mutuamente. Se puede recurrir a un consultor externo, o a una tercera parte no implicada en las operaciones del predio, si deseamos facilitar la efectividad de la comunicación durante el proceso de evaluación de desempeño. Haciendo uso del proceso de negociación planteado en el Capítulo 13, este individuo puede ayudar a las personas a mejorar sus relaciones de trabajo y a centrarse en los cambios necesarios, en lugar de atrincherarse en posturas defensivas. Ofrecer sugerencias constructivas. Al proporcionar retroalimentación sobre desempeños por debajo del criterio establecido es, por desgracia, fácil de generalizar. Por el contrario, los supervisores necesitan aislar el área de desempeño que necesita mejoras, o pueden correr el riesgo de fracasar en su comunicación. Por ejemplo, un trabajador viñatero puede sentirse desmoralizado al oír que es un mal podador, especialmente si ha puesto bastante esfuerzo e interés en ello. En cambio, se le puede decir que suele dejar los pitones (dagas, espuelas) demasiado largos. Su capataz quizás se ofrezca para proporcionarle mayor instrucción al respecto y vigilar al podador hasta que observe con claridad que sus instrucciones han sido comprendidas. Asimismo, decirle a un empleado que es perezoso, desconsiderado o que no asume iniciativas, posiblemente provocará reacciones negativas. Mucho mejor será discutir los incidentes críticos que están tras esas calificaciones. El Capítulo 14 provee más ayuda para tratar con el desempeño inferior con los empleados.
Q Q Q
Es recomendable alterar los enfoques adoptados en la entrevista de evaluación ya que cada uno tiene sus ventajas. Independientemente de la aproximación adoptada, lo importante es involucrar al empleado tanto en el desarrollo y la realización de planes, como en asumir una mayor responsabilidad para mejorar. Mientras que incrementar en gran parte el papel jugado por el empleado en la entrevista de evaluación de desempeño no nos garantiza que la entrevista será fácil, al menos reducirá en gran medida su carácter desagradable.Las evaluaciones consiguen mejores resultados cuando los trabajadores conocen con antelación los criterios de evaluación. Esto es fundamental para las buenas relaciones y para que el personal no se sienta perseguido o vigilado. A pesar de la importancia de las evaluaciones formales, un supervisor efectivo no espera hasta la entrevista de evaluación de desempeño para comunicarse con los empleados. Compartir información sobre el desempeño debe ser una tarea frecuente y debe plantearse de manera positiva. El empleado no debería hallar muchas sorpresas cuando ambos discutan la evaluación. Los objetivos fundamentales de la evaluación de desempeño se concretan en: 1) validar la selección y otras prácticas de dirección o culturales; y 2) ayudar a los empleados a comprender y a asumir responsabilidades respecto de su desempeño. Las fases principales que hay que abordar para conseguir evaluaciones eficaces son: determinar el tipo de datos que se va a utilizar así como quién va a realizar la evaluación, establecer una estrategia de evaluación, tener presentes, para poder evitarlas, las deficiencias habituales del proceso de evaluación, e implicar a los empleados en la toma de decisiones relativas a cambios futuros en el desempeño" Gregorio Billikopf Encina |
Una manera donde la retroalimentación genra más confianza mútua en todos los participantes en el proceso, tanto educativo, como laboral, como mixto, una auténtica DISRUPCIÓN…
- El progreso es no reducir la velocidad para recoger a los rezagados. El progreso no respeta barreras, arrasa en su camino , hace caso omiso a todas las objeciones y, finalmente, logra su objetivo. Entonces se abre el camino para avanzar aún más, porque la educación en este sentido tiene la característica de un tiburón, es devoradora….
“Como regla general, la innovación representa un cambio”.
La introducción de modelos de enriquecimiento en el aprendizaje cuyos beneficios proveen grandes oportunidades de desarrollo individual a los estudiantes, genera conflicto pues todos viven la experiencia tradicional y esto generalmente construye resistencia.
La resistencia a factores educacionales de enriquecimiento se verá aliviada de tal tensión, cuando una introducción sea otorgada junto con una explicación detallada de cómo serán las sesiones en curso y la explicación de cada paso a seguir en el proceso.
Las innovaciones en la educación pueden tener un número diferente de metas de aprendizaje y enseñanza, por ejemplo en este caso concretamente busca aliviar tensiones existentes, buscando una educación integral efectiva y otorgando la educación especial que requieren estos estudiantes.
Y es precisamente dentro de este contexto en donde se enfatizan los usos de técnicas y modelos que permiten que los cambios se den.
Sin limitarnos a usar sólo las formas en como manejamos las experiencias ya conocidas.
La introducción de estos modelos busca también la autonomía del estudiante y el desarrollo de sus capacidades, la ayuda entre los mismos compañeros de clases y la cooperación aulativa; el aprendizaje experimental y activo; la educación basada en la resolución de problemas y el aprendizaje con asistencia educacional….
El proceso de adaptación a los acontecimientos externos genera tensión con respecto al reajuste interno. Con bastante regularidad, los integrantes de una organización pondrán objeciones a los cambios emprendidos o propuestos: ellos o muchos de ellos, pueden rehusarse por completo a cooperar; pueden desentenderse de los cambios pretendidos; pueden seguir la letra pero no el espíritu de la nuevas reglas, “haciendo las cosas como es debido” mientras que deliberadamente permiten que se cometan errores; o pueden acceder pero con profundo estado de resentimiento.
Este tipo de reacciones son propias de lo que se da en llamar “la resistencia al cambio”. Al combinarse las variables que configuran el comportamiento psicológico y político de los miembros de las organizaciones con el cambio organizativo surge inmediatamente el fenómeno de la resistencia al cambio. La resistencia al cambio se define como la reacción negativa que ejercen los individuos o los grupos que pertenecen a una organización ante la modificación de algunos parámetros del sistema organizativo.
El tipo de reacciones variarán entre las distintas personas: algunas pueden manifestarse neutrales o indiferentes, en tanto que otras serán entusiastas. Lo cual nos permite afirmar que el cambio genera consternación en algunas personas, indignación en otras, un shock en otras más, y esperanza en unas cuantas.
La frustración se ha visto, en parte, atemperada con la incorporación de aproximaciones más comprometidas con los aspectos prácticos. no sólo en su aula física, sino también en un espacio electrónico, que algunos denominamos “no lugares” de Marc Augé.
Si bien una de mis hipótesis de estudio son los “no lugares” de Marc Augé y su relación con internet, es cierto también que podemos encontrar algunas lagunas “epistemológicas”, el propio Maximiliano Korstanje, nos comenta que los lugares no tienen una especifidad propia para definirlos como ubicaciones propias de los indivíduos y/o su pertinencia a uno de estos espacios…
Si un LUGAR representa tener unos “derechos” entonces, internet si lo consideramos un NO LUGAR, se moverá entre una línea difusa, entre el derecho/el no derecho…evidentemente nosotros optamos por los no derechos, o lo que se entendería mejor, el DERECHO DE TODOS, sin distinción.
También es cierto que si lo extrapolamos al mundo laboral-educativo, este “ambiente” no estaría sujeto a sistemas, leyes, normativas, curriculums…lo que nos dará la máxima posibilidat creativa, personalizada y personal,…incluso será el “no lugar” el escenario adecuado para crear nuestros propios currículums…
Marcv Augé, establece el término HIPERMODERNIDAD, un lugar en el que tenemos la sensación de estar dentro de la Historia sin poder controlarla. Es decir, se desarrolla a la vez una ideología del presente –porque el pasado se va muy rápidamente y el futuro no se imagina-, y este presente está siempre cambiando.
Sería la línea de PENSAMIENTO DE DISEÑO que proponemos dentro del caos, es decir, mentalidad para estar siempre en constante posicionamiento de evolución, incluso dentro de cualquier proceso innovador. No podemos aprender con un solo planteamiento, eso no sirve, porque las cosas evolucionen con una velocidad exponencial que incluso las metodologías (y ya no me refiero a objetos o contenidos), sirven en un momento determinado, pero a lo mejor de manera inmediata debemos ser capaces de evolucionar hacia planteamientos que a veces son completamente diferentes (DISRUPCIÓN)..
Este cambio de paradigma podría ser una razón para la reticencia de algunos profesores a utilizar los programas de tecnología. Hay, sin duda, la preocupación de que el papel del profesor puede ser disminuida o incluso sustituída por el ordenador. Probablemente hay miedo a lo desconocido, y en muchos casos la falta de fluidez con la tecnología. Muchos maestros ven el beneficio de la enseñanza constructivista, pero siempre hay un énfasis por parte del público para mantener resultados de las pruebas arriba – muchos profesores creen métodos actuales son el camino a una puntuación más alta.
Para lograr un nuevo modelo de diseño instruccional tendremos que considerar en primer lugar la computadora como una herramienta cognitiva para participar al alumno en las interacciones (los suyos y con otros) para construir una comprensión más completa más rica. “Como una herramienta cognitiva, el equipo permite al alumno exteriorizar su pensamiento, para enriquecerla, manipularla y cambiarlo, todo mediante la interacción con el o los modelos más conceptuales en el equipo en la forma de un diálogo (ya sea real y llevado a cabo con otros o en la cabeza del alumno) …
Tenemos claro que necesitamos por una parte aprender y por otra, que nuestro desempeño sea mejor, por eso recurro a WISE y a Charels Jennigs, el primero nos dice que la formación está en el lugar de trabajo, fuera de ella va perdiendo calidad y se va alejando de lo que pretendíamos (no hablamos de títulos ya que los consideramos un mal menor), esto representa un modo de pensar fuera de los paradigmas de aprendizaje más tradicionales. Posteriormente, está más allá del alcance y de alquiler para la mayoría de las organizaciones de aprendizaje.
Pero la fuerza de trabajo cambiante y los comportamientos adaptativos igualmente asociados a ella, indican la necesidad de un cambio de mentalidad en torno al aprendizaje. Por ejemplo, la generación del milenio están tomando cada vez más roles y responsabilidades en el lugar de trabajo, y la forma en que aprenden y buscan información deben dar a los líderes de aprendizaje una idea donde su estrategia de desarrollo debe estar orientada en este sentido.
Las organizaciones de aprendizaje ofrecen una mejor formación, más rápido en un número de maneras, incluyendo la reducción del alcance y la duración de la formación. Sin embargo, tanto las peticiones y las respuestas se hacen a menudo con la creencia de que el rendimiento del aprendizaje será mejor, aunque no siempre lo tienen claro, obviamente y es aquí donde radica la cuestión, en romper esta brecha.
“Dame las herramientas y los recursos para ejecutar el trabajo una vez que me ha contado lo que es el trabajo'”, dijo Wise de preferencias de aprendizaje Millennials, que reflejan haber crecido en una época en que la mayoría de cualquier información es sólo una búsqueda en línea”.
Al acercarse el aprendizaje y el desarrollo en un paradigma de rendimiento también significa que los líderes de aprendizaje tendrán que revisar su metodología de descubrimiento. Cuando una solicitud de capacitación entra, el siguiente paso es por lo general para llevar a cabo una evaluación de las necesidades de formación. “Eso tiene que ser substituida con una evaluación del rendimiento para identificar los últimos momentos de necesidad”, afirma Wise.
El paradigma rendimiento emplea un enfoque holístico de la visión crítica de aprendizaje y el rendimiento del ecosistema de una organización con el fin de reducir el tiempo del impacto.
Si buscamos resultados que garaticen la implementación de los aprendizajes realizaremos Investigaciones en procesos de acción-reacción en un proceso de sistemas de pensamiento, que Elliot (1991) que describe como un ciclo de desarrollo profesional de la acción-reflexión que determina el proceso de gestión del cambio cualitativo de cómo el profesor puede experimentar con su plan de estudios. Por lo tanto, consideramos que la investigación-acción para tener un proceso de pensamiento crítico que pone el investigador de la acción en una reflexión sobre la práctica como una forma de auto-indagación sistemática (McMahon (1999)) a partir del cual los emplearmos las herramientas síncronas y asíncronas de la web 2.0, de la inteligencia artificial….
Hay cuatro necesidades de mejora en el rendimiento del aprendizaje-trabajo y no cómo un objetivo final, sino como un proceso:
Establecer las diferentes posibilidades de aprendizaje, el desempeño laboral, la capacitación de las personas que intervienen en le proceso y también las características y necesidades de manera personalizada y personal.
Cuando se realiza un análisis, lo mejor es tomar un enfoque a largo plazo para asegurar que los lazos de mejora del rendimiento en la iniciativa con la visión de la organización, misión y valores. Esto conecta cada necesidad con una métrica para asegurarse de que lo que realmente hace lo que se supone que debe hacer. Esto se logra mejor mediante la vinculación de las necesidades de análisis de rendimiento con cuatro niveles de Kirkpatrick evaluaciones (Phillips, 2002):
- Necesidades de nuestro proceso aprendizaje.trabajo …
- Necesidades de trabajo de rendimiento, las cuales están relacionados con el comportamiento, actitudes…
- Necesidades de capacitación están vinculados al aprendizaje
- Necesidades personalizadas y personales, están vinculados al proceso Acción-Reacción.
El análisis se realiza para determinar lo que se necesita, por lo que se inicia con un análisis de las carencias: las “necesidades” de la organización, menos el nivel de rendimiento actual, es igual a la diferencia….
Mejoramiento del Desempeño es una herramienta para cerrar la brecha en el aprendizaje
Más que preocuparnos de cómo cerrar la brecha (la creación de contenido y contexto), es mejor tener siempre presente descubrir el nivel actual de rendimiento que se exige. Además, conocer el “por qué”. Es decir, ¿qué está causando la brecha?
Los japoneses tienen un concepto de mejora del rendimiento interesante – se preguntan “por qué” cinco veces cuando se enfrentan con un problema. En el momento en el quinto por qué se responde, creen haber encontrado la causa última (raíz) del problema. Así que cuando se mira en un déficit de rendimiento, mirar profundamente – “¿Qué es exactamente que está causando la brecha?”
Una vez que entienda el problema, entonces tenemos que ver cómo encaja con los distintos niveles de la organización.
La tabla a continuación muestra el esquema básico de un análisis de rendimiento y cómo Cuatro Phillips Necesidades y cuatro niveles de Kirkpatrick de enlace con las evaluaciones realizadas en Rummler y Brache Tres Marco de nivel de rendimiento.
Investigar la iniciativa problema o el rendimiento y ver cómo se apoya la declaración de la misión, la visión del líder y / o metas de la organización, etc solucionar un problema o realizar un mejor proceso es tan bueno como una retroalimentación bien echa, es decir, es más importante tener en cuenta LA RETROALIMENTACIÓN que los propios resultados en si….
Un mejor enfoque es mejorar el rendimiento o un proceso que es compatible con una meta clave de la organización, visión o misión.
“Cuando los altos ejecutivos se les pidió a las iniciativas de formación más importantes, el 77% mencionó “la alineación de las estrategias de aprendizaje con los objetivos de negocio”, el 75% mencionó, “asegurar el contenido de aprendizaje cumple con los requisitos de mano de obra”, y el 72% “, aumentando la productividad y la agilidad” (Training Magazine , octubre de 2004). Por lo tanto, la alta dirección no está mirando a la formación para ser un centro de beneficio (que es lo que las otras unidades de negocio son para), sino que está buscando en las iniciativas de mejora de rendimiento para ayudar a “crecer” a la organización para que pueda alcanzar sus objetivos y llevar a cabo su misión” (investigación realizada por…. .Rummler, G. & Brache, A., (1990). Improving Performance: How to Manage the White Space on the Organization Chart. San Francisco: Jossey-Bass.)
El objetivo es hacer un impacto o conseguir algún tipo de resultado. Así que una vez que haya identificado la brecha entre el desempeño actual y las metas de la organización y la visión,buscaremos qué criterios se deben cumplir a fin de demostrar que la diferencia ha sido en realidad un puente en nuestro camino de aprendizaje para obtener mejores resultados laborales…
Para asegurarse de que ha capturado con precisión las necesidades del negocio, el análisis debe contemplar las necesidades del nivel de la organización y medir los resultados, mejor dicho, el grado de impacto que está teniendo y en todo caso, el que se debe mejorar….
La evaluación es la determinación sistemática del mérito, el valor y la importancia de un aprendizaje o proceso de formación mediante el uso de criterios respecto a un conjunto de normas. La fase de evaluación es continuo a lo largo del proceso. El objetivo principal es garantizar que los objetivos declarados del proceso de aprendizaje en realidad se reunirá la necesidad de la empresa requerida. Por lo tanto, se realiza durante las primeras cuatro etapas del mismo proceso::
- Análisis: ¿El problema es el rendimiento de un problema de entrenamiento? ¿Cómo implementar una plataforma de aprendizaje un impacto positivo en una necesidad comercial o meta? ¿Qué debe hacer a los alumnos ser capaces de hacer con el fin de asegurar el cambio requerido en el rendimiento?
- Diseño: ¿Cuál debe ser aprendido por los alumnos, que les permitan cumplir con las necesidades del negocio o meta deseada
- Desarrollo: ¿Qué actividades lo mejor será llevar a cabo la actuación requerida.
- Implementación: Los alumnos deberán convertido en intérpretes (tienen las habilidades y conocimientos necesarios para realizar las tareas requeridas)?
También se toma un paso más allá al asegurar que los alumnos realmente puede satisfacer las nuevas normas de funcionamiento una vez que han completado su formación y regresaron a sus puestos de trabajo. Y en segundo lugar, asegurarse de que la necesidad de la empresa o meta que realmente se cumplen.
Las evaluaciones ayudan a medir la diferencia de Reich, determinando el valor y la eficacia de un programa de aprendizaje. Utiliza las herramientas de evaluación y validación de proporcionar datos para la evaluación. La evaluación es la medición de los resultados prácticos de la formación en el entorno laboral, mientras que la validación determina si los objetivos de la meta de capacitación se cumplieron.
Bramley y Newby (1984) identificó cinco objetivos principales de evaluación:
- Comentarios – Vinculación de los resultados del aprendizaje de los objetivos y proporcionar una forma de control de calidad.
- Control – Realizar vínculos de la formación con las actividades de la organización y de considerar la rentabilidad.
- Investigación – La determinación de las relaciones entre el aprendizaje, la capacitación y la transferencia de la formación para el trabajo.
- Intervención – Los resultados de la evaluación influir en el contexto en el que se está produciendo.
- Los juegos de poder – Manipulación de los datos de evaluación para la política de la organización.
Una revisión de la literatura para el período de 17 años previos a 1986 sugiere que hay una infravaloración generalizada de programas de formación, y que lo que se está haciendo es de calidad desigual (Foxon, 1989). Sin embargo, con la economía actual y las organizaciones que buscan recortar programas que no funcionan, esta actitud displicente hacia la evaluación de la formación está cambiando, pero no necesariamente hacia el ROI (Retorno de la Inversión), sino más bien para garantizar que la formación apoya las necesidades de las unidades de negocio. Esto se debe principalmente a las partes interesadas en su mayor parte no consideran la formación como un centro de beneficios, sino como un socio estratégico que apoya sus metas…..
De Foxon, M. (1989). Evaluation of training and development programs: A review of the literature. Australian Journal of Educational Technology,. http://www.ascilite.org.au/ajet/ajet5/foxon.html
Quizás lo más importante…nuestra formación continuada…. el análisis de las necesidades individuales es la identificación de la población objetivo. Si bien esto está estrechamente relacionado con la formación Necesita más arriba, ya que ambos se ven en el nivel de empleo / Intérprete, las necesidades individuales de ir un poco más profundo.
Se asegura que la intervención rendimiento realmente se ajusta a los requisitos individuales. Por ejemplo, en el análisis de necesidades de capacitación, podría determinar que los titulares de los puestos de trabajo tienen que aprender un nuevo proceso. En este análisis de las necesidades, la población objetivo se mira más de cerca para determinar el contenido real, el contexto y forma de entrega de la intervención rendimiento.
En el análisis de necesidades formativas, nos fijamos en los educandos como conjunto, mientras que en este análisis de necesidades nos fijamos en ellos individualmente…
Además, se desea determinar qué tan bien este análisis se llevó a cabo mediante el uso de un nivel de una evaluación , por lo que determinamos que tanto en el APRENDIZAJE como en su implicación directa con EL TRABAJO, no debe ligarse a una sola posibilidad de resultados, sino a diferentes caminos, de esta manera nos aseguramos una realización personalizada y de la misma manera, con mayores probabilidades de mejoras y de retroalimentación, a la vez….
.A lo largo de la capacitación esta evaluación también se conoce como hojas de smiley – qué tan bien lo hicieron los alumnos como la intervención rendimiento.
Detrás de todo el contexto planteado, lo esencial es el de analizar el sistema, identificar una necesidad, construir una evaluación (instrumento de medición) que identifica el objetivo que se requiere, preparar las diferentes posiciones de RETROALIMENTACIÓN-incluso para cambiar todo el proceso-identificar el contenido, “por qué” seleccionamos la intervención, y luego construir en el contexto cerrando la brecha entre la necesidad y el objetivo. Una vez que tenga un programa en el lugar, la realización de una evaluación debe ser instantánea porque ya dispone de las herramientas de medición en el lugar, lo que provocará todo un ESCENARIO INCLUSIVO y “prácticamente automatizado, por lo que tanto se podrá realizar por medio de la Inteligencia humana cómo por la Inteligencia Artificial.
Mirando el contexto social de la vida real de la investigación y su relación con las dimensiones sociales de un ambiente de aprendizaje conversacional auto-organizado, se puede ver que la investigación funciona dentro de un entorno de aprendizaje social basado en el equipo que integra la base de tareas individuales actividad con la colaboración del grupo de aprendizaje y la investigación .
Las TIC reflectantes-herramientas que funcionan de manera significativa, como auténticos andamios de pensamiento crítico y por lo tanto pueden ser diseñados para ayudar a los participantes en la investigación a llevar a cabo un proyecto a pequeña escala dentro de su propio entorno social y laboral, nos ayudarán en esos complejos procesos, diversos pero necesarios.
Estamos en un marco social y tecnológico que supera con creces nuestras más extraordinarias fantasías y nos permite, con la rapidez de un clic o la habilidad de nuestros pulgares, acceder a más información de la que nadie nunca ha tenido acceso en la historia de la humanidad. Y más allá. Con esa misma facilidad podemos acceder a dinámicas de pensamiento colectivas, a intercambios y discusiones llenos de significados con personas aquí, allá y en todas partes, de las que sólo nos separan nuestras propias barreras personales. Vivimos tiempos extraordinarios para aprender juntos, para construir conocimientos juntos.
Es por ello que nuestras investigaciones se dirigen y se centran en los usos de la tecnología digital a lo ancho y a lo largo de la vida en su impacto en la actividad de aprendizaje de las personas a nivel informal y formal, y en las tendencias educativas en el siglo XXI.
La tecnología digital ha acabado convirtiéndose en una dimensión más de la realidad, tomando la forma de una capa que cubre el conjunto de actividades que tienen lugar en la vida de las personas. En plena era digital, estas actividades están profundamente imbricadas con la tecnología de tal manera que el mundo físico y el digital son cada vez más indisociables.
juandon
