¿Sabemos como trabajan realmente nuestros compañeros de equipo?
¿Sabes cómo producen la información que comparten contigo y con los demás, a ti como líder 2.0 y a los demás como "complices" en las diferentes labores y lo que hacen con la información que dan a ellos?
¿Entiende su papel hasta el punto donde se puede rellenar para ellos por un día?
Cuanto mejor podamos entender los miembros de un equipo los roles de cada uno, más efectivo será el equipo ....
Puntos de intersección, donde el trabajo de las personas, ya se solapa o proporciona insumos para el trabajo de otros miembros del equipo, son donde el equipo va a sentir los mayores impactos de papeles aclaratorios, donde necesitará más soporte, tanto en el interior del mismo como de la propia RED.
Mapa Roles de nuestro equipo:
Mapeando las intersecciones de papeles nos dará una idea más clara de cómo trabajar juntos de manera más eficaz. El siguiente es un proceso que considero útil para esto:
1. Elejir un momento en que todo el mundo pueda reunirse. Pongamos a un lado por lo menos una hora para una conversación inicial. Si nuestro equipo se distribuye, consideraremos el apoyo a la reunión con el registro gráfico a distancia o la facilitación gráfico para crear los mapas de las interacciones del equipo.
2. Identificaremos los lugares en los que existen solapamientos o entradas o salidas compartidas. ¿Qué es lo que creemos puede ser utilizado por otro miembro del equipo? ¿ Haremos una lista y pediremos a todos en el equipo hacer una lista también. (Esto se puede hacer como pre-trabajo.)
3. Reuniremos el equipo, compararemos las listas, y clasificaremos los elementos para decidir por dónde empezar. Buscaremos los artículos que aparecen en varias listas, y empezar por el de mayor impacto. También seleccionaremos las mayoría de las actividades de alto perfil en las listas como punto de partida.
4. Mapearemos de la manera más visual posible, lo que sucede alrededor de cada elemento de la lista combinada. Daremos a los miembros del equipo que tocan ese tema ,la oportunidad de explicar lo que hacen y cómo lo hacen:
A ¿Qué herramientas utilizan?
B¿Qué información necesitan tener a mano cuando comienzan?
C¿Qué formato
D¿Prefieren trabajar?
E Dejaremos que todo el mundo describa su flujo de trabajo y preferencias, sin tratar de resolver problemas en este punto. Sólo escucharemos. Podríamos ayudar a hacer un dibujo del proceso en una hoja de pizarra o grande de papel . Tomaremos nota de las preguntas o cuestiones que vayamos surgiendo.
5. Una vez que todo el mundo ha hablado, tendremos una conversación acerca de las preguntas, preocupaciones y otros temas que surgieron. Podríamos encontrar que algo tan simple como cambiar la información de forma es transportada o presentada hará una gran diferencia para el destinatario. Una vez que podamos entender por qué alguien quiere de esta manera o de esa manera, a menudo es más fácil modificar ligeramente su propio flujo de trabajo para adaptarse a ellos. Utilizaremos un rotafolio para registrar con claridad nuevos acuerdos o procedimientos que su equipo quiere intentar.
6. Repitiremos el proceso para cada elemento de la lista combinada (esto puede tardar más de una reunión).
7. Al final de la reunión, revisaremos el rotafolio de acuerdos y nos aseguraremos de que todo el mundo entiende lo que él o ella se ha comprometido personalmente a hacer.
Acordaremos una evaluación períodica, pero otra de permanente dentro del propio trabajo, de dos a cuatro semanas, tal vez, después de lo cual nos reuniremos para hablar de si los cambios están ayudando, identificar nuevos problemas que han surgido, o discutir nuevas ideas. Pero haremos incidencia en que todo lo que realicemos contiene control de calidad y su correspondiente retroalimentacion, con lo que los procesos mejoraran en mucho en calidad.
Retiraremos los obstáculos en el flujo de trabajo de su equipo
Esta actividad es especialmente valiosa para los equipos distribuidos en el que los miembros no tienen una manera de ver directamente lo que sus compañeros de trabajo lo hacen (TRANSPARENCIA Y CONFIABILIDAD) Para estos equipos, la forma en que las entradas y salidas se crean y entregan puede hacer una gran diferencia en la eficacia del equipo.
Por ejemplo, es común que alguien se crea un documento y enviarlo como un archivo PDF, pero si el receptor tiene que extraer información del PDF para utilizar en otros lugares, esto puede llevar mucho tiempo. Algo tan simple como cambiar a un editor de documentos compartidos o mantener la información compartida en otro sistema puede dar lugar a un flujo de trabajo mucho más suave.
En un entramado de learning is the work cabe preguntar se muchas cosas que hasta ahora nunca hemos ni pensado, por ejemplo …¿Nuestra empresa tiene un director de aprendizaje? ¿Su entrenamiento se basa en la organización de gestión del conocimiento como un factor crítico de éxito? ¿Sus profesionales de aprendizaje tienen competencias en el desarrollo organizacional? Si podemos contestar “sí” a cualquiera de estas preguntas, es probable que podremos realizar actividades de fomento de la comunidad.
Enfoques Alternativos:
• En lugar de hacer listas individuales de tareas se solapan en el paso 2, pediremos a los miembros del equipo trabajar por parejas.
• Trataremos de escribir cada tarea superpuesta una gran nota adhesiva separada, a continuación, utilizaremos una tabla grande o hoja de papel para organizarlos. Este método funciona especialmente bien si estamos correlacionando un flujo de trabajo que muchos miembros del equipo tocan, porque se puede mover las notas adhesivas alrededor y anotar el espacio entre ellos con notas, preguntas y flechas.
• Para los equipos distribuidos, consideraremos el uso de una herramienta de pizarra / nota adhesiva de colaboración en línea, tales como Boardthing, Mural.ly, Leankor o Whibo.
Al llegar a la claridad acerca de las funciones de nuestro equipo mejorarán sustancialmente la capacidad del equipo para conseguir su trabajo hecho. Una vez que cada uno entienda más sobre el trabajo de sus compañeros de equipo hacen y cómo lo hacen, todos los miembros del equipo pueden desempeñar sus funciones de manera que ayuden unos a otros sea aún más eficaz y crearemos un mejor uso de las capacidades de cada uno. (PERSONALIZADO Y SOCIALIZADOR).
Así que ¿por dónde empezar? Crear comunidades requiere un enfoque multidiscilipnario. Al construir una red de afinidad, facilitando una comunidad de aprendizaje, la coordinación de una comunidad de práctica, o trabajar con un equipo de proyecto, la sensibilidad a la interrelación de aprendizaje, gestión del conocimiento y desarrollo de la organización (incluido el conocimiento de la estrategia de negocio y el comportamiento del grupo) son críticos. La comprensión de cómo la tecnología puede desempeñar un papel facilitador en el apoyo del grupo también es importante ya que la mayoría de las comunidades tienden a depender de varias herramientas en línea como medio de comunicación y de intercambio de conocimientos…
Las propias comunidades de aprendizaje representan el punto de partida más lógico para la mayoría de las organizaciones de formación. Pueden ser sancionadas y aplicadas desde dentro del departamento como una extensión natural de los programas existentes. Desde muchas de las funciones de formación ya han incorporado algún tipo de aprendizaje combinado en sus estrategias existentes, incluyendo herramientas de la comunidad pueden no requerir mucha venta interna.
Mientras que los grupos de aprendizaje pueden ser la fruta que cuelga más bajo para los departamentos de formación, la creación de comunidades de práctica son una de las aportaciones más estratégicas que se pueden hacer. El reto de los que “deciden” (police makers) es que pueden ser difíciles de construir y administrar – cursos de alto nivel de patrocinio empresarial es esencial, la participación suele ser voluntaria, y el éxito final de la comunidad puede estar vinculada a sólo varios participantes que representan a los líderes de opinión dentro de la organización. Si usted puede contestar “sí” a todas las preguntas planteadas anteriormente, usted está en una posición mucho más fuerte para defender y construir comunidades de práctica.
Por que no explicar a los interesados como gestionar equipos, que dinámicas sin las mejores para que su trabajo sea mejor.... Es otra manera de crear una nueva sociedad, otro paradigma...
juandon
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